Pse ngulmojmë në përzgjedhjen e tipareve të lidershipit që pengojnë përparimin organizativ – dhe i lënë udhëheqësit e duhur potencialë në rolet e gabuara? Pse vazhdojmë ta ngatërrojmë besimin me kompetencën?
Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, autor i “Pse kaq shumë burra të paaftë bëhen udhëheqës?”: bashkohet me udhëheqësit e talenteve të McKinsey, Bryan Hancock dhe Brooke Weddle, si dhe drejtoresha editoriale globale Lucia Rahilly, për të diskutuar pse tiparet që na shtyjnë drejt majës duket se ndryshojnë kaq shumë nga ato që na bëjnë udhëheqës të mëdhenj – si dhe se si të zgjedhim më të fortë, më të suksesshëm dhe më shumë kandidatë të ndryshëm për role drejtuese.
(Biseda është redaktuar për qartësi dhe gjatësi.)
Si ngrihen liderët?
Lucia Rahilly: Është me gëzim të madh dhe me një zemër të vërtetë të rëndë që ne fillojmë temën tonë për sot dhe flasim për kërkimin e Tomas se pse kaq shumë burra të paaftë ngrihen në poste drejtuese. Është një çështje serioze dhe, në disa raste, shkatërruese. Çfarë ju shtyu të ndiqni këtë linjë të veçantë kërkimi?
Tomas Chamorro-Premuzic: Më interesonte të dija të vërtetën. Çfarë është ajo që i shtyn disa njerëz drejt roleve udhëheqëse? Pse disa njerëz janë efektivë ose joefektivë kur arrijnë në ato role? Gjinia ishte në fakt një variabël periferik.
Hulumtimi ynë u fokusua në aftësitë, kompetencat, interesat dhe personalitetet, por sigurisht, ne mblodhëm të dhëna për moshën, gjininë dhe statusin socio-ekonomik. Ne gjetëm një hendek të jashtëzakonshëm ku gjinia ishte një nga parashikuesit më të fortë se përse njerëzit arrijnë role udhëheqëse përmes emërimit, përzgjedhjes ose zgjedhjes.
Ne pamë gjithashtu efektin e gjinisë në parashikimin e performancës pasi ata arritën të zinin ato pozicione. Ne pamë që nuk i zgjodhëm drejtuesit në bazë të talentit, meritës apo potencialit. Ky është përfundimi kryesor i hulumtimit.
Lucia Rahilly: Që të mos humbasim shumicën e audiencës sonë mashkullore, le të jemi të qartë: edhe burrat vuajnë pasojat e lidershipit të keq. Aksionet janë të larta për të gjithë ne në punësimin dhe kultivimin e udhëheqësve të mirë. Kjo nuk është vetëm një çështje femërore apo një çështje e politikës së identitetit, apo jo?
Tomas Chamorro-Premuzic: Nuk ka shumë rëndësi nëse personi përgjegjës identifikohet si mashkull apo femër. E rëndësishme është që kur ata janë kompetentë, ne të gjithë përfitojmë. Ne jemi më produktivë, më të angazhuar dhe më pak të prirur të përfshihemi në sjellje antisociale. Në thelb, burrat kompetentë duhet të shijojnë kalimin në një sistem meritokratik, ku njerëzit arrijnë role udhëheqëse bazuar në talentin dhe potencialin e tyre, sepse ka shumë burra kompetentë që, në mënyrë ironike ose paradoksale, anashkalohen për role udhëheqëse.
Kjo është pikërisht sepse ata kanë disa nga cilësitë – ndjeshmëri, vetëdije, integritet dhe përulësi – që përfundimisht i bëjnë ata liderë më të mirë, por që nuk i bëjnë realisht liderë në fillim. Nëse arrini të luani sipas rregullave aktuale të lojës, do të shkoni më tej, por më pas do t’i përkeqësoni gjërat. Dhe nëse nuk e bëni, mund të mos zgjidheni kurrë. Kjo është enigma interesante që duhet të trajtojmë kur flasim për gjëra të tilla si diversiteti gjinor.
Empatia dhe gjinia
Bryan Hancock: Një nga pjesët interesante të hulumtimit në librin tuaj është se gratë, në përgjithësi, kanë një IQ të ngjashme me burrat, por kanë EQ më të larta [inteligjencë emocionale], megjithëse ndryshimi në EQ midis burrave dhe grave nuk është më shumë se 15 për qind. Ndërsa tendenca e grave për të pasur EQ më të larta mund të ndihmojë në shpjegimin pse ka më pak gra në udhëheqje, mund të ketë gjithashtu një numër të madh burrash që janë kompetentë, që kanë EQ të larta, që janë djemtë e mirë dhe që mund të mos ngrihen në krye. .
Tomas Chamorro-Premuzic: Ne kemi këtë situatë paradoksale ku nëse do ta bënim të verbër gjininë përzgjedhjen e lidershipit dhe do të fokusoheshim vetëm në tiparet që kanë rezultuar se çojnë në stile dhe qasje më efektive lidershipi, do të përfundonim jo vetëm me më shumë gra në role drejtuese, por gjithashtu pak më shumë gra se burra në to. Ekziston ky supozim themelor në ndërhyrjet e diversitetit gjinor që, për shkak se shumica e udhëheqësve janë meshkuj, ka diçka që duhet të bëjmë për të ndihmuar gratë që nuk janë aq të predispozuara natyrshëm për të qenë lidere të mira.
Në fakt është e kundërta. Ka shumë diskriminime pozitive antimeritokratike dhe të nënkuptuara që favorizojnë jo vetëm burrat, por edhe burrat me vetëbesim të tepruar, narcisist dhe të paaftë kur bëhet fjalë për rolet drejtuese.
Lucia Rahilly: Çfarë na tregon hulumtimi për gratë në role udhëheqëse?
Tomas Chamorro-Premuzic: Shpesh, edhe kur gratë emërohen në role shumë të larta drejtuese, nuk është për shkak se njerëzit kanë përqafuar atë që sjellin në tryezë për sa i përket EQ, vetëdijes, vetëkontrollit, integritetit, përulësisë, njerëzve. shkathtësitë, etj. Përkundrazi, kjo është për shkak se ata shkojnë për një profil të dikujt që mund të jetë biologjikisht femër, por meshkuj jashtë meshkujve në maskulinitet. Pra, ekziston një fenomen mbretëreshë ose Margaret Thatcher. Në fakt, ka shumë vende në botë që drejtohen nga femra që duken më shumë meshkuj alfa sesa konkurrentët e tyre meshkuj.
Çështja nuk është që të ketë më shumë gra biologjike në krye, por të ketë udhëheqës më të mirë në krye. Dhe nëse nuk e kuptojmë se duhet të optimizohemi për një stil më femëror, empatik ose më kompetent, pavarësisht nëse shfaqet nga femrat apo meshkujt, hasim probleme.
Ne kemi gjithashtu shumë më shumë gjasa të kujtojmë dështimet në udhëheqje kur udhëheqësit janë femra. Nëse kërkoni një udhëheqës të diskutueshëm psikopat, narcisist dhe shumë toksik, i cili u bë shumë i pasur dhe i famshëm, për çdo rast femre, ndoshta ka nëntë ose dhjetë raste meshkuj. Rastet e meshkujve krijojnë filma të mrekullueshëm si Ujku i Wall Street-it. Por kur lideret janë femra, ne kemi më shumë gjasa të dëgjojmë: “Oh, Zoti im, gratë nuk duhet të jenë udhëheqëse”.
Tre hapa përpara
Brooke Weddle: Tomas, ka kaq shumë për të shpaketuar në këtë, dhe ndjej se presioni i gjakut po rritet. Është si një angazhim personal edhe këtu. Si filloni të depërtoni në këtë? Ne i vendosëm gratë në programet e trajnimit të lidershipit në përpjekje për të barazuar fushën e lojës. Ata kanë qëllime shumë të mira, por duket se trajtimi duhet të zbatohet për drejtuesit meshkuj dhe jo femra, të cilët mund të forcojnë EQ-të e tyre. Si e bëni atë bisedë me udhëheqësit në mënyrë që t’i frymëzoni ata të mendojnë ndryshe?
Tomas Chamorro-Premuzic: Janë tre hapa bazë që prirem t’i ndjek. E para është t’i bëni udhëheqësit të më tregojnë se si e dinë se udhëheqja aktuale në fakt po shton vlerën më të madhe. Në shumicën e organizatave, ka një mospërputhje midis suksesit individual ose personal të karrierës nga njëra anë dhe vlerës së shtuar për organizatën nga ana tjetër. Kompanitë duhet të fillojnë ta ulin atë.
E dyta është përqendrimi në çështjen e biznesit. Liderët duhet të angazhohen për të ngritur cilësinë e udhëheqjes, sepse kjo është e mirë për të ardhurat, përfitimin, inovacionin, etj.
Dhe e treta është të përpiqemi të bëjmë zgjedhjen e lidershipit gjinor të verbër. Gjithmonë them se ndërhyrja më e mirë e diversitetit gjinor bëhet duke u fokusuar tek talenti dhe jo tek gjinia. Nëse fokusoheni te gjinia, mund të rrisni ose jo cilësinë e drejtuesve tuaj. Por nëse fokusoheni te talenti, me siguri do të rrisni kompetencën dhe cilësinë e drejtuesve tuaj, si dhe do të rrisni përfaqësimin gjinor.
Matja e ndryshimit dhe vlerësimi i ndikimit janë vërtet të rëndësishme, sepse ka shumë ndërhyrje me qëllime të mira që nuk përkthehen domosdoshmërisht në rezultate të mira. Të drejtosh gishtin drejt grave dhe t’i fajësosh ato që nuk aplikojnë për punë kur nuk plotësojnë kualifikimet ose kërkesat është një prej tyre. Kështu është edhe fajësimi i grave që nuk anojnë ose nuk flasin në mbledhje kur nuk kanë asgjë për të thënë. Shpjegimi i gjërave është një tjetër gjë.
Ekziston edhe akuza ndaj grave se kanë sindromën mashtruese dhe implikimi se për shkak se ato janë patologjikisht të pasigurta, ato nuk do të jenë kurrë lidere. Ka shumë nga këto qasje ose qëllime të mirëkuptuara që, kur të shohim pas 50 vjetësh, shpresojmë të kuptohen si seksizëm dashamirës.
A do të ndihmojë teknologjia apo do të dëmtojë?
Bryan Hancock: Unë dua ta lidh këtë me disa nga kërkimet tuaja të tjera mbi AI dhe AI gjeneruese [gjenerimi AI], pasi lidhet me përzgjedhjen. AI zvogëlon rëndësinë relative të aftësive teknike. Prandaj, aftësitë ndërpersonale bëhen edhe më të rëndësishme. Dhe në të njëjtën kohë, ka disa mjete të reja që ju mundësojnë të kuptoni se kush ka një EQ më të lartë dhe kush mund të jetë një udhëheqës i vërtetë në mënyra që vlerësimet tradicionale nuk kanë qenë në gjendje. A mund të komentoni se si e shihni se AI ndryshon atë që ne po shohim në përzgjedhje dhe ndoshta duke e rritur edhe më tej tezën themelore të librit tuaj?
Tomas Chamorro-Premuzic: Edhe nëse jemi skeptikë ndaj gjithë zhurmës së gjeneratës së inteligjencës artificiale, është e vërtetë që ajo rehaton njohurinë dhe aksesin në njohuri. Dhe kështu, ka një rast shumë më të dobët për përzgjedhjen e njerëzve për role drejtuese bazuar në atë që ata dinë. Dikur kishte të bënte me përgjigjet për shumë pyetje. Tani, është më shumë për të bërë pyetjet e duhura. Udhëheqësit e sotëm dhe veçanërisht të së ardhmes do të zgjidhen bazuar në aftësinë e tyre për të frymëzuar, për të motivuar, për t’u lidhur me të tjerët në një nivel emocional dhe për të kuptuar njerëzit në një nivel njerëzor dhe njerëzor.
Nga ana tjetër, kur flisni me njerëzit për AI dhe lidhjen e saj me rekrutimin,
Mendoj se kjo do të sjellë paragjykim në shoqërinë njerëzore. Në vend të kësaj, ajo që bën AI është ekspozimi i këtyre paragjykimeve. Kur kompanitë përpiqen të përdorin gjeneratën AI për të zgjedhur liderët dhe zbulojnë se algoritmi emëron burrat 80 për qind të kohës dhe gratë 20 për qind, nuk është algoritmi i AI që është seksist. Është sistemi që po siguron të dhënat e trajnimit që AI të mësojë – dhe të përsërisë atë që ka pasur sukses në të kaluarën – që është seksist.
Me mundësinë për të përdorur AI dhe të dhënat më gjerësisht dhe për të hequr disa nga paragjykimet dhe rrjedhat e të menduarit intuitiv njerëzor që na kanë çuar atje ku jemi sot, nuk është se kam shumë besim te AI. Përkundrazi, unë jam shumë i vetëdijshëm për marrëzinë njerëzore, e cila më jep njëfarë besimi në AI.
Kompetenca dhe kapitali
Brooke Weddle: Kur bëhet fjalë për identifikimin dhe përzgjedhjen e liderëve, ose liderëve të ardhshëm, ju përmendni tre lloje të kapitalit në kërkimin tuaj: kapitalin intelektual, social dhe psikologjik. Unë e doja atë. Pyes veten nëse mund të ndihmoni në përcaktimin e këtyre termave për ne këtu.
Dhe pastaj pjesa e dytë e pyetjes sime është, a ka ndonjë organizatë atje ose lloj organizate që është në gjendje të vlerësojë mirë ato lloje të ndryshme të kapitalit dhe a ka prodhuar një rezultat tjetër?
Tomas Chamorro-Premuzic: Kapitali intelektual është njohuria juaj, ekspertiza dhe përvoja juaj – gjërat që mund të raportoni në CV ose në profilin tuaj në LinkedIn. Dhe përfshin titujt, aftësitë, gjuhët tuaja, etj.
Kapitali social është interesant, sepse mund të jetë një eufemizëm për nepotizmin. Nga njëra anë, shumë njerëz thanë në vitet ’50 dhe ’60 se “kontaktet nënkuptojnë kontrata”. Kjo do të thotë, sa më shumë njerëz të njihni, aq më i suksesshëm jeni. Është e rëndësishme që ne të zhvillojmë rrjetet tona, lidhje të forta dhe lidhje të dobëta, etj. Por në të njëjtën kohë, kapitali social ngatërrohet edhe me privilegjin. Do të thotë gjithashtu, “Oh, unë mund të flas me këtë person dhe ata do të më gjejnë një punë”, edhe pse ekzistojnë sisteme për t’i bërë gjërat pak më të barabarta dhe meritokratike. Por kapitali social ka ende rëndësi.
Kapitali psikologjik nënkupton aftësinë tuaj të të mësuarit, kuriozitetin, guximin, elasticitetin, vetëkontrollin, EQ, ndjeshmërinë dhe integritetin. Ato gjëra zakonisht shpërndahen në popullatë. Ju keni pak a shumë prej tyre, pavarësisht se ku keni lindur dhe çfarë dini në të vërtetë. Është në interesin e çdo organizate që të fokusohet më shumë në atë pjesë dhe më pak në të tjerat.
Kush po e bën atë siç duhet? Askush nuk është – të paktën jo në atë pikë sa imagjinata ime utopike akademike dëshiron të shohë të ndodhë. Para së gjithash, ju mund të shikoni organizatat me programe shumë të forta që përdorin analitikë të njerëzve të bazuar në prova dhe të përpiqen të përdorin vlerësimet e duhura dhe të ç’theksojnë vlerën e intervistave. Ata po përpiqen të lidhin rrënjësisht të dhënat me produktin dhe të punësojnë njerëz bazuar në kompetencat dhe të shohin se si ata performojnë si udhëheqës në ekipet dhe organizatat e tyre.
Pse ka rëndësi EQ
Bryan Hancock: Tomas, a mund të kthehem dhe të na bëj të themi më shumë se pse të kesh një EQ (inteligjenca emocionale) më të lartë ju bën një menaxher dhe udhëheqës më të mirë?
Tomas Chamorro-Premuzic: Nëse e shikoni inteligjencën emocionale si aftësi ndërpersonale dhe ndërpersonale dhe nëse po menaxhoni njerëzit, është e rëndësishme që të menaxhoni edhe veten. Është e rëndësishme që të kontrolloni durimin tuaj. Është e rëndësishme që të evokoni dhe shfaqni emocionet e duhura. Është e rëndësishme që të mund të ndjeheni me të tjerët dhe të lidheni me ta në një nivel njerëzor. Është e rëndësishme që t’i kuptoni njerëzit si individë. Është e rëndësishme që të lexoni midis rreshtave, që të merrni shenjat dhe që mund të takoni njerëz aty ku duan të takohen—qoftë personalisht ose përmes emailit, WhatsApp, Slack, etj.
Të gjitha këto gjëra janë shumë të rëndësishme. Dhe ne e dimë nga shumë kërkime se sa më i lartë të jetë EQ juaj, aq më shumë ka gjasa që ju t’i bëni këto gjëra dhe aq më shumë ka të ngjarë që ekipi juaj të jetë i angazhuar dhe produktiv, që të keni vlerësime të larta në një rishikim 360 gradë, dhe që ekipi juaj i kalon konkurrentët.
Tani për pjesën që njerëzit nuk e pëlqejnë aq shumë. Nëse shikoni menaxherin ose drejtuesin tipik me EQ të lartë, ata ndoshta janë mjaft të mërzitshëm, mjaft të butë dhe të parashikueshëm. Kryesisht, ata janë dikush që merr vendime racionale, nuk dëshiron të jetë në qendër të vëmendjes, nuk është magjepsës, dëgjon të tjerët dhe e vendos ekipin në radhë të parë.
Anasjelltas, kur njerëzit kanë një shef që është bombastik, emocionues dhe ka një EQ të ulët, kjo krijon shumë stres. Pra, edhe pse nuk tingëllon aq e lezetshme të thuash, “Oh, unë e dua shefin tim, sepse është shumë i mërzitshëm”.
Bryan Hancock: Pse na pëlqejnë narcisistët?
Tomas Chamorro-Premuzic: Shpjegimin më të mirë e ka dhënë Frojdi. Në thelb, është një mënyrë subkoshiente dhe e pranueshme për të dashur veten. Ata na premtojnë botës dhe na thonë se jemi të mahnitshëm dhe se duhet t’i ndjekim, sepse ata i dinë përgjigjet e të gjitha pyetjeve dhe janë të pathyeshëm. Na joshin me këto vizione megallomane. Është një strategji shumë populiste dhe joshëse. Ne jemi joshur prej tyre, dhe në epokën moderne, ne kemi arritur në këtë nocion që udhëheqësit duhet të jenë argëtues dhe karizmatik.
Brooke Ëeddle: Tomas, duket sikur po thua se narcisizmi, dhe ndoshta tërheqja e tij, po rritet. A mendoni se EQ është në rënie?
Tomas Chamorro-Premuzic: Po. Disa elementë të EQ janë në rënie ndërsa narcizmi rritet, dhe ka shumë prova për këtë. Psikologu social Jean Twenge ka botuar Generation Me [Atria Books, shtator 2014] dhe libra të tjerë, duke gjurmuar epideminë narcisiste përgjatë dekadave. Jo vetëm nga një brez në tjetrin, por me kalimin e viteve në Amerikë dhe vende të tjera.
Nëse narcisizmi rritet dhe nëse kjo do të thotë se ne po bëhemi më të mashtruar dhe më pak të vetëdijshëm, atëherë kjo do të thotë gjithashtu se EQ po bie. Nga ana tjetër, ndërveprimet tona me teknologjinë dhe varësia jonë nga vërtetimi dhe miratimi nga të tjerët do të thotë se ne po bëhemi më neurotikë, më impulsivë dhe më të pasigurt.
Ka dy lloje shumë të ndryshme të narcisizmit. Njëri është tipi psikotik, i mashtruar, ku ju me të vërtetë i besoni reklamave tuaja dhe jeni të shkëputur nga realiteti. Kjo është një strategji shumë efektive për të bindur të tjerët që t’ju ndjekin.
Më pas, është i ashtuquajturi tip vulnerabël ose neurotik, i cili është më i përhapuri, veçanërisht nëse shikoni adoleshentët ose brezat e rinj. E thënë thjesht, është kur dëshiron të besosh se je po aq e shkëlqyer, aq e mirë dhe aq e talentuar sa mund të të thonë prindërit se je. Por ju nuk e besoni plotësisht, kështu që po kërkoni dëshpërimisht vërtetimin dhe miratimin nga të tjerët. Kjo është arsyeja pse njerëzit bien klinikisht në depresion nëse postojnë një përditësim në mediat sociale për udhëtimin e tyre në një ishull të bukur ose destinacion të largët dhe vetëm një ose dy persona e pëlqejnë atë përditësim.
Siç kam shkruar, gjenerata AI është aq e mirë në kopjimin e njerëzve dhe aq e ngjashme me inteligjencën njerëzore saqë pothuajse sillet si një narcisist neurotik ose i pambrojtur. Ju thoni, “Hej, ChatGPT, a mund të më jepni një mijë fjalë për historinë mesjetare në Itali?” Dhe përgjigja është, “Epo, ju e dini, unë jam thjesht një model i madh gjuhësor. Unë nuk di asgjë për temën. Por këtu janë një mijë fjalë, dhe shpresoj që të të pëlqej .” Na ka kopjuar shumë mirë, sepse është më i sigurt se sa kompetent. Por nëse gërvishtni nën sipërfaqe, nën këtë besim, ka shumë pasiguri.
Bryan Hancock: Nëse narcisizmi po rritet dhe është më e vështirë në një botë komplekse të kuptojmë se çfarë po kërkojmë në të vërtetë nga udhëheqësit, a ka ndonjë shpresë që mjetet dhe teknologjia mund të na ndihmojnë të identifikojmë njerëzit me EQ të mirë ose të na japin shtytje për të thellojmë ndjeshmërinë tonë?
Tomas Chamorro-Premuzic: Teknologjia nuk do ta zgjidhë këtë problem, por në fakt mund të përdoret për vetëvlerësim ose për të dhënë prova ose për të hedhur dritë mbi mënyrën se si po veprojmë për këto çështje. Nëse shikoni mediat sociale në tërësi, është si një eksperiment i madh social që na mundëson të studiojmë sjelljet në kohë reale.
Çfarë duhet bërë ndryshe
Lucia Rahilly: Tomas, ndërsa shkojmë drejt këtij imperativi për të identifikuar dhe kultivuar me të vërtetë potencialin e vërtetë të lidershipit, na flet për tipare të tjera që, në procesin e vlerësimit, duhet të jemi të ndërgjegjshëm që të mos keqinterpretojmë.
Tomas Chamorro-Premuzic: Duhet të përpiqemi të injorojmë gjithçka që është stil dhe jo substancë. Ne gjithashtu duhet të heqim theksin nga gjërat si kredencialet, ekspertiza dhe përvoja, veçanërisht kur ato zbatohen për diçka që njerëzit kanë bërë më parë, por nuk janë aq të rëndësishme për të ardhmen. Sot, shumica prej nesh ka më pak gjasa të humbasë punën për shkak të AI-së sesa të riimagjinoj rolet tona aktuale ndërsa përpiqemi të përdorim AI për të shtuar vlerë në mënyra të ndryshme. Unë do të thosha më pak fokus në aftësitë e vështira dhe më shumë fokus në aftësitë e duhura të buta.
Duhet të ketë më pak përqendrim në tiparet dhe prirjet individualiste, egoiste, egoiste dhe që rritin karrierën dhe më shumë fokus në ato që i bëjnë njerëzit e tjerë më të mirë. Në thelb, udhëheqësit duhet t’i bëjnë njerëzit e tjerë më të mirë, duke i ndihmuar ata të bashkëpunojnë në mënyrë efektive. Nëse e shikoni këtë, atëherë do të keni një përzgjedhje të individëve që janë të predispozuar për role udhëheqëse dhe që duken shumë të ndryshëm nga shumica e liderëve sot, qofshin ata meshkuj apo femra.
