Ankesa më e zakonshme ishte se shefave u mungonte ekspertiza e specializuar. Nëse menaxhoheni nga dikush që nuk i kupton vërtet sistemet që po përdorni ose detyrat e përditshme për të kryer punën tuaj, ai mund të imponojë procedura të reja të panevojshme që vetëm ju humbin kohën.
Duke punuar si mësues në Kanada në vitet 1940, Peter kishte qenë në mëdyshje nga sjellja e pahijshme e kolegëve dhe eprorëve të tij. Ai kishte aplikuar në një distrikt të ri shkollor. Nuk kishte asgjë të keqe me aplikimin – përkundrazi, Departamenti i Arsimit i tha atij se ata nuk mund ta pranonin aplikimin pasi nuk ishte regjistruar në postë për dërgesë të sigurt, pavarësisht se kishte mbërritur në destinacion. Si mund të ketë gjetur një vend pune në Departamentin e Arsimit dikush mjaft budalla për të krijuar atë rregull?
Pjeter këtë sjellje të tillë marrëzie e gjeti kudo rreth tij – në politikë, gazetari, ushtri dhe ligj. “Paaftësia profesionale është kudo,” shkroi ai më vonë në një libër “bestseller” mbi këtë temë: “Çdo punonjës tenton të rritet në nivelin e tij të paaftësisë” – Laurence J Peter
Libri i botuar në vitin 1969, u përpoq të shpjegonte pse mund të ishte kështu. Sipas Peter, shumica e njerëzve u promovuan në bazë të performancës së tyre aktuale, pa marrë parasysh aftësinë e tyre për të marrë përgjegjësi më të mëdha. Rezultati është se ne mund të jemi më pak të mirë në punën tonë të tanishme se ajo e mëparshme. Ndërsa ngjitemi një, dy ose tre shkallë lart, performanca jonë mund të jetë aq e keqe sa nuk garantojmë më një promovim të mëtejshëm. Deri në këtë pikë ne kemi arritur kufijtë tanë dhe nuk arrijmë të përmirësohemi më, dhe kështu përfundojmë duke irrituar kolegët dhe klientët tanë me paaftësinë tonë për të bërë punën.
Nga këto pak studime, dëshmia më e fortë për teorinë vjen nga një studim i fundit i 131 kompanive (që operojnë në IT, prodhim dhe shërbime profesionale) që të gjitha përdorën të njëjtin softuer të menaxhimit të performancës. Kjo i lejoi studiuesit të mbikëqyrnin të dhënat (anonime) të gati 39,000 punonjësve të shitjeve, 1,553 prej të cilëve u promovuan në role drejtuese gjatë periudhës gjashtëvjeçare të studimit.
“Menaxherët janë përgjegjës për trajnimin dhe shpërndarjen dhe drejtimin e punonjësve të tyre të shitjeve,” thotë Kelly Shue në Shkollën e Menaxhimit të Yale. “Pra, për të kuptuar nëse dikush është një menaxher i mirë, ne në thelb pamë shkallën në të cilën ata përmirësojnë ose ndryshojnë performancën e vartësve të tyre.”
Problemet e përshkruara nga Parimi i Peter mund të jenë të përhapura edhe në shkencë, teknologji dhe inxhinieri. “Shkencëtarët dhe inxhinierët më të mirë – dhe kjo përfshin të gjithë ata themelues të start-up-eve – mund të mos jenë personi i duhur për të udhëhequr një ekip”, thotë ajo. “Ju mund të shihni se si ka një ndryshim në aftësitë e kërkuara për të qenë një shkencëtar i lartë kundrejt një menaxheri të lartë shkencëtarësh.”
Kush është shefi?
Ekziston edhe ndjenja e zhgënjimit që vjen pasi një koleg jofrymëzues është promovuar përpara jush. Analizat e Shue të të dhënave të ekipeve të shitjeve zbuluan se kandidatët me performancë të lartë kanë rreth 23% më shumë gjasa të largohen nga një firmë nëse ata janë anashkaluar në favor të një kolegu më pak kompetent.
Realiteti është se ne shpesh na duket qetësuese të menaxhohemi nga dikush që tashmë ka dëshmuar kompetencën e tij në një punë, siç zbuloi kohët e fundit Amanda Goodall në Cass Business School në Londër.
Goodall zbuloi se vetëm 13% e njerëzve janë të pakënaqur me mbikëqyrësin e tyre aktual
Ndryshe nga Shue, Goodall nuk mori parasysh masat objektive të performancës, por në vend të kësaj shqyrtoi se si ndihen punonjësit për shefat e tyre – nëse ata ishin të frustruar me gjëra të tilla si vështirësitë e komunikimit.
Duke analizuar të dhënat nga një sondazh në mbarë Evropën me 28,000 punëtorë, ajo zbuloi se vetëm 13% e njerëzve janë të pakënaqur me mbikëqyrësit e tyre aktual (një numër çuditërisht i ulët, duke pasur parasysh se sa media thekson mbizotërimin e shefave të tmerrshëm).
Më e rëndësishmja, Goodall zbuloi se ankesa më e zakonshme ishte se shefave u mungonte ekspertiza e specializuar. Zbulimi u bashkua me hulumtimin e saj të mëparshëm, i cili kishte treguar se kompetenca teknike e një shefeje – pra, nëse ata do të ishin në gjendje të bënin punën tuaj.
Nëse menaxhoheni nga dikush që nuk i kupton vërtet sistemet që po përdorni ose detyrat e përditshme për të kryer punën tuaj, ai mund të imponojë procedura të reja të panevojshme që vetëm ju humbin kohën, thotë ajo. Ose ata kanë probleme për të kuptuar se si t’ju mbështesin më mirë gjatë një periudhe veçanërisht sfiduese.
Cilado qoftë arsyeja specifike e pakënaqësisë së tyre, hulumtimi i Goodall vë në dyshim vlerën e menaxherëve “gjeneralistë” që lëvizin nga kompania në kompani pa ekspertizë thelbësore në një fushë të caktuar.
“Ka ekzistuar ky besim se nëse bëni një MBA ose forma të tjera të trajnimit të menaxhimit, atëherë kjo do të thotë që ju jeni [automatikisht] një menaxher i mirë, por të gjitha provat tona tregojnë se nuk është absolutisht kështu,” thotë Goodall. Në kujdesin shëndetësor, për shembull, “shumë njerëz mendojnë se duhet t’i lëmë mjekët të bëjnë ilaçet dhe t’i lejojmë menaxherët të drejtojnë spitalet, por hulumtimi tregon se në fakt kjo është e gabuar. Ju keni nevojë për mjekë për të udhëhequr mjekë të tjerë, sepse ata e kuptojnë se çfarë kanë nevojë për të qenë punonjës.”
E gjithë kjo ngre një dilemë serioze për kompanitë që punësojnë. Mungesa e ekspertizës teknike mund të demotivojë dhe zhgënjejë pjesën tjetër të stafit. Është e qartë se nevojitet një ekuilibër i mirë midis të dyjave.
Një zgjidhje mund të jetë ndryshimi i hierarkisë së kompanisë. Shue, për shembull, sugjeron që më shumë kompani të marrin në konsideratë lloje të ndryshme promovimesh, në vend të shkallëve tipike të karrierës në të cilat kaloni nga vartësi në menaxher. Në firmat e teknologjisë, për shembull, “ju mund të bëheni Inxhinier i Dalluar ose Inxhinier i Lartë dhe në thelb performanca juaj njihet në titullin e punës, pa ndryshim në rolin e punës”. Edhe nëse kjo nuk korrespondon me një rritje të konsiderueshme të pagave, vlerësimi i përvojës në këtë mënyrë mund t’i pengojë njerëzit të kalojnë në firma të tjera kur nuk u jepet një pozicion drejtues.
Kompetenca, si e vërteta, bukuria dhe lentet e kontaktit, janë në syrin e shikuesit – Laurence J Peter
Ajo thotë se disa kompani kanë filluar të ofrojnë edhe dy forma të vlerësimit – një rishikim të performancës dhe një rishikim të potencialit të menaxhimit, i cili merr në konsideratë më konkretisht aftësitë që janë të nevojshme për udhëheqje. “Ka dobinë e njohjes se potenciali [udhëheqja] dhe performanca janë dy dimensione të ndryshme,” thotë ajo. Goodall sugjeron se zgjidhja më e mirë është të investosh më shumë në trajnimin e menaxhimit “të përshtatur për ekspertët” duke u larguar nga ideja se lidershipi është një aftësi e transferueshme në shumë disiplina.
Nëse shpesh e gjeni veten frustruar me shefin tuaj (dhe ngurrimin e tyre për t’ju bërë një ngritje në detyrë) ose me vartësit tuaj (dhe paaftësia e tyre për të kryer udhëzimet tuaja) ia vlen të merret parasysh mundësia që ju të keni arritur tashmë “nivelin tuaj të paaftësisë”, sipas fjalëve të Peter, dhe ju thjesht nuk e dini atë.
Kjo nuk është gjithmonë e lehtë për t’u njohur – siç e tha Peter, “kompetenca, si e vërteta, bukuria dhe lentet e kontaktit, janë në syrin e shikuesit” – por një vetëdije e përulur thjesht mund t’ju inkurajojë të korrigjoni të metat tuaja dhe të ndërtoni aftësitë që po ju pengojnë aktualisht, ose për të gjetur një pozicion të ri ku talentet tuaja unike kanë vlerë më të madhe./BBC
—
David Robson është autor i Kurthit të Inteligjencës: Pse Njerëzit e zgjuar bëjnë gabime memecë, i cili eksploron kërkime të fundit mbi mënyrat më të mira për të përmirësuar vendimmarrjen dhe të mësuarit tonë.
